Temas de restauración

Cómo no montar un restaurante: Las tertulias (1)

(Este Comentario forma parte de mi libro "Cómo no montar un restaurante", del que he publicado en otros momentos algunos extractos)

En julio de 2003, cuando el restaurante que había creado con tanta ilusión junto a aquellos socios idóneos, había caído de lleno -como un fardo pesado- en las manos de mi esposa y mías, reuní a algunos amigos y les comenté una idea a la que venía dando vueltas desde hacía días. Se trataba de organizar una cena-tertulia mensual en el local,  que podría darle una nueva seña de identidad, y que captara clientela entre la intelectualidad, los empresarios y políticos y, en general, la clase media-alta, marcando distancia respecto a otros restaurantes de Madrid, en los que "solo" se comía.

Yo quería que las tertulias, desarrolladas mientras se cenaba, tuvieran un tema e incluso una orientación del debate, preestablecidos. No deseaba que el invento se convirtiera en un guirigay ni en una reunión para escuchar al erudito de turno imponiendo doctrina. Quería debate. Me comprometía a hacer el acta de las reuniones y, si los asistentes estaban de acuerdo, a actuar de moderador-incitador. Reunir a varias personas en torno a una mesa y provocar sus reflexiones sobre un asunto, me atraía. Siempre me atrajo.

La iniciativa les pareció magnífica, aunque debo decir que a alguno de aquellos amigos no les volví a ver el pelo en el invento. Surgieron ya sobre la marcha múltiples propuestas sobre temas posibles: el ambiente, la Universidad, la Unión Europea, el socialismo, el sexo, la intransigencia, el fútbol, la comida, la ópera, el derecho, el agua, las guerras...

El restaurante tenía una "zona alta", que quedaba discretamente separada del resto por un escalón y una media pared, donde podrían agruparse, dependiendo del número de tertulianos, varias mesas, creando una superficie rectangular en torno a la cual podrían sentarse hasta ventiséis o ventiocho personas. 

Las cenas tertulias se celebrarían, preferentemente, los lunes, que era el día más flojo para el restaurante, y con periodicidad mensual. También se me ocurrió que podríamos servir platos que tuviesen alguna relación con el tema, o sirviesen para crear un ambiente más distendido y frívolo. Expresiones como "a la gabardina", "en su tinta", "pasados por agua", comenté, podrían poner énfasis a algunos platos.

La primera tertulia se celebró el 23 de julio de 2003. El tema que propuse fue: "La fama, el prestigio y el mérito". Fue un éxito. Desde entonces, y durante cuatro años y con algunos intervalos de desfallecimiento, tuvimos una tertulia mensual. Reuní, en efecto, a políticos con empresarios, a académicos con espectadores, a republicanos con monárquicos, a mis mejores amigos con gentes que no conocía de nada (y muchos de ellos se cuentan ahora entre mis mejores amigos)...

Las tertulias, sin embargo, no supusieron ni más negocio para el restaurante, ni activaron por sí mismas el flujo de clientela. Los lunes sin tertulia siguieron siendo un agujero insondable en la facturación, y la mayor parte de quienes asistían a las cenas-tertulias -más de 400 personas pasaron por ellas-, ya no volvían o lo hacían ocasionalmente, aunque muchos no escatimaron en elogios para expresar lo bien que lo habían pasado.

(sigue)

 

Cómo no montar un restaurante: Las crisis (2)

Puede que Vd. pertenezca al grupo de aquellos que creen que un restaurante funcionará con base en unas directrices bien emitidas, y una visita ocasional al negocio, para comprobar que todo marcha como se espera. Si así fuera, no tenga ninguna duda: dedíquese a otra cosa, no se meta en este berenjenal, olvídese de montar un restaurante. Es el mejor consejo que puedo darle antes de que pierda su dinero, junto con la ilusión que le llevó hasta allí.

Tampoco se trata de que actúe como un obseso en la vigilancia del negocio. El ojo del amo engorda el caballo, pero el exceso de presencia, lo mata. Si Vd. no se autoemplea en el restaurante, -bien como gerente, o como jefe de cocina, nunca como jefe de sala- una aparición más o menos diaria por el local, preferiblemente no siempre a hora fija, y nunca al principio del turno, bastará.

No de la sensación de que está supervisando con ánimo crítico, sino que haga básicamente aportaciones constructivas, sin olvidar la alabanza ante lo que encuentre bien hecho. Charle con el personal, sin darle demasiada confianza. Dedique más tiempo a los que estén más arriba en la organizacíón, por aquello de que han de sentirse más próximos a Vd., y de su buen hacer depende la mayor parte de la buena marcha de su aventura.

Pase por alto los pequeños fallos, aunque anótelos en su mente o en una libreta. Pero actúe de forma inflexible cuando descubra algo que verdaderamente no le gusta y, desde luego, ante una falta de ética, limpieza o disciplina, sea inflexible. No olvide que un restaurante es un espacio en el que todo se conoce rápidamente entre los empleados, y que el único que puede ignorar lo que se cuece en él es Vd., si se anda por las nubes.

Puede que un día llegue con el mejor ánimo a su restaurante, -digamos un viernes por la noche-, y encuentre al jefe de sala que contrató hace diez días y que le estaba convenciendo de haber encontrado un mirlo blanco, recibiendo, manifiestamente borracho, con una botella de moet chandon a los clientes.

En ese momento, se le agolpará la sangre en la cabeza y tal vez será conveniente que, antes de actuar, le diga lo que haría yo.

Ante todo, le aconsejo que no arme ningún escándalo ante la clientela. Los que acuden a un restaurante, en su inmensa mayoría, no atienden a lo que sucede alrededor. ¿No se ha fijado qué rápido asimilan los comensales la caída de un camarero con una bandeja repleta de copas y botellas? Apenas un momento de curiosidad, y luego retornarán a sus conversaciones. La gente va al restaurante para divertirse con lo suyo, para comentar y ser visto. Lo que suceda con el marco que han elegido, a salvo tal vez de que alguien se corte las venas en su presencia, les importa un bledo,

Utilice esta situación en su provecho, ante un caso que le gustaría que no hubiera sucedido jamás. Haga de la situación, un ejemplo de su seriedad y firmeza ante cualquier actitud reprobable, venga de quien venga. Coja discreta pero firmemente a su jefe de sala por el brazo, y sáquelo de inmediato de la sala, diciendo al oído, marcando las palabras, que quiere hablarle. Después, fuera de los oídos de la clientela, pero ante el personal de cocina o sala que estén cerca -sin necesidad de haberlos convocado, obviamente- comuníquele que no está en condiciones de asumir el servicio, y que queda relevado de él,  por lo que le aconseja que se cambie, vaya a casa y descanse. "Mañana hablamos", le dirá.

Normalmente, su empleado protestará. A lo peor incluso levanta la voz. En circunstancias parecidas, tengo noticia de empleados que han reaccionado gritando "Esto lo hace porque soy homosexual" o "Estoy perfectamente. Vd. no tiene derecho a echarme de aquí, de mi puesto de trabajo, o "Le denunciaré".

Será bueno que le recuerde que la capacidad de dirección final de un negocio es del empresario. Así que, diga lo que diga su empleado y amenace con lo que amenace, envíelo a su casa, dejando a los demás por testigos. Si se le pone borde -lo que será más extraño- no dude en llamar a la policía.

Tenga la seguridad de que al día siguiente, correctamente lavado y planchado, su brillante candidato a jefe de sala, dirá que ha tenido un mal momento y que le gustaría quedarse en el restaurante, prometiendo no repetir. No quiero aparecer como un ingrato, pero mi consejo es que le de la liquidación  y se despida cordialmente, deseándole mucha suerte.

(sigue)

 

Cómo no montar un restaurante: Las crisis (1)

Son muy variadas las crisis que pueden presentarse en un restaurante en funcionamiento, porque, como ya escribí en otro capítulo, un negocio de restauración es un microcosmos en pequeño. No importa que Vd. haya sido alto ejecutivo de una multinacional, le aseguro que el día a día de un restaurante, si lo vive desde la cercanía le garantizará problemas y emociones como nunca tuvo ocasión de superar.

Las crisis de carácter más delicado, que pueden llevarle a perder todo el dinero que puso (y más), pueden venir motivadas desde diversos frentes. Las peleas entre los socios sobre la forma más adecuada de llevar el local o tratar a la clientela -se darán incluso aunque el restaurante vaya bien-, son la causa más frecuente por la que las esperanzas de éxito se van al garete. No las abordamos en este capítulo.

Me refiero aquí exclusivamente a las crisis de funcionamiento en el día a día. Mercancías que no llegan, jefe de cocina que se pone enfermo y avisa cuando el servicio está a punto de empezar, el jefe del sala y el segundo de cocina que se enzarzan en una discusión con amenaza de llegar a las manos sobre si debe atenderse o no una petición de sustituir el crujiente de verduritas que acompaña al solomillo de buey por unas patatas fritas, ...

Podemos dividir las dificultades diarias en cuatro grandes tipos: relativas a los productos, el personal, la intendencia del local y los clientes.

Normalmente, Vd. no participará en el servicio. Como ha puesto el dinero y su vocación de restaurador le viene como una derivada de su impulso empresarial, vamos a aceptar que Vd. no sabría cómo atender a cincuenta o sesenta personas que esperan que se les sirvan sus comandas, cómodamente sentados ya a la mesa, en animadas conversaciones, esperando que la comida y el servicio alcancen el nivel que se les ha prometido.

Pues más le vale que aprenda de inmediato a ser un aceptable jefe de cocina y un pasable jefe de sala. Porque le puedo garantizar que le tocará hacer de ambos, además, por supuesto, de chic@ de los recados, limpiador@ del office, responsable de la mesa de salida, electricista, policía, camarero, sumiller y cocinero o encargado de los postres.

Sin olvidar que, como se está jugando su dinero, no deberá dejar por un momento de ser, además, el gerente, el responsable máximo de lo que sucede allí. Para recoger las notificaciones del Juzgado de lo Social, para atender a los inspectores de calidad o laborales, para responder a un cliente con dolor de estómago que quiere ver a quien manda allí de inmediato, o para zanjar cualquier desequilibrio que amenace con ir a más (muchos).

Cómo no montar un restaurante: Los precios de la carta (2)

Hay un axioma no escrito, pero aceptado por todos los restauradores de éxito, que supone admitir que los propietarios de un negocio ganan dinero, sobre todo, allí donde los clientes no deben sospechar que lo hacen. A esto se une otro principio y es el de que un buen negociante debe ser espléndido con sus parroquianos. La tacañería no produce beneficios.

¿Cómo se conjugan ambos postulados?. Con la imprescindible dosis de picardía. Algunos restauradores poco escrupulosos, aunque ingenuos, cargan los precios de las bebidas pretendiendo así que los visitantes se sentirán atraídos por los relativamente bajos valores de los platos de comida, para, después, meterles el gancho en lo liquido.

Error. Puede que sus clientes no conozcan lo que cuesta un Chateau Lafitte (tampoco se lo habrán de demandar, salvo que celebren que les haya tocado la lotería), pero todos tienen más o menos la idea del precio de un Rioja de cosechero o una lata de cerveza. Y, además, todos sabemos el esfuerzo que supone descorchar una botella, aunque después se utilice decantador y el sumiller lleve cuchara de plata al cuello.

Por tanto, si Vd. multiplica por cuatro o cinco los precios de los caldos, ándese con cuidado, porque espantará a su potencial clientela, más que se colocara una riestra de ajos a la puerta o se dedicara a freir sardinas frente al recibidor (salvo que esas actividades constituyan su negocio principal).

Guarde, pues, una proporción adecuada en los precios de los alimentos que ofrezca, de forma que no se note demasiado su afán por amortizar rápidamente las inversiones que ha hecho. Como tampoco se trata de que regale los productos, multiplique por 3 lo que le haya costado el vino de la casa -se supone que el más barato- y por 2 o 2,5 el resto de las bebidas, amortiguando hasta 2 e incluso 1,5 los caldos más caros.

Piense que lo más importante es la rotación de las existencias. Si alguna bebida no se vende, suprímala de la carta de inmediato, y bébase las botellas con los amigos, o en la agradable soledad de una noche de descanso, si tiene la suerte de disponer de ella.

Cómo no montar un restaurante: Los precios de la carta

Poner precio a los platos y bebidas de la carta no es tarea sencilla. Allí se juega Vd. el beneficio, que es la diferencia entre lo que factura a los clientes y lo que le cuesta mantener el restaurante abierto. Los costes, como ya tengo escrito, son muy fáciles de calcular; los ingresos, sin embargo, dependen del número de personas que entren a comer o cenar a su local, y lo que cada una consuma de media.

No tiene porqué temer equivocarse algo al principio, en escribir los precios de la carta. No se trata de que a las tres semanas de abrir el restaurante ponga patas arriba todas las cifras, pero podrá utilizar cierta tolerancia. Por fortuna, ahora basta con publicar a la entrada del local, y, por supuesto, en las cartas que entregue a sus visitantes, los precios de los productos. No hace falta llevar a ninguna Comisión de Precios para que le sellen la relación.

Así que puede cambiar todos los días sus precios, si le apetece, pero no se lo aconsejo. Tampoco tiene sentido en un restaurante que anuncie “rebajas de temporada” o “todo a mitad de precio hasta liquidar existencias”, porque esa medida no le servirá para atraer clientela. Un restaurante tiene sus servidumbres y la gestión del mismo, presenta especialidades.

Tampoco es conveniente que ponga decimales a los precios de platos, ni que los anuncie, como se acostumbra en otros negocios, rebajando un céntimo el precio para cambiar de unidades o decenas, para confundir al personal creyendo que ha de pagar menos. No venderá más por ofrecer el solomillo de cebón con patatas confitadas a 21,99 euros o a 22. Lo único que aumentará serán las monedas de céntimo que se acumulen en la caja registradora, que sis empleados le irán dejando, al cambiar las propinas.

Funciona mejor tener cifras redondas. Hay que indicar el precio final, incluído iva, por lo que no vale poner “ensalada del chef” a 6 euros más iva, sino que hay que escribir, que la ensalada le costará al cliente 6,42 euros. Mejor, redondeando, 7 euros.

¿Cómo calcular el precio que el cliente está dispuesto a pagar? Existe un procedimiento complicado para calcular el que a Vd. le gustaría que pagara como mínimo, que es hallar el escandallo de cada plato, incluyendo la dificultad de ejecución, y multiplicar por 2 o por 3. Puede incluso multiplicar por 40 si Vd. pertenece a la élite de los cocineros mediáticos y le hubieran dado un programa de televisión para que explique cómo se hace una tortilla francesa con hierbas aromáticas, pero supongo que no es el caso.

Lo mejor es dividir los platos en dos o tres grupos, y poner a cada grupo precios más o menos similares. Las entradas, por ejemplo, que se dejan compartir, entre 9 y 15 euros. Los pescados y las carnes, entre 20 y 30 euros. Los postres, de 5 a 7 euros.

Puede poner precios más altos a un par de platos especiales, sobre todo si se trata de productos que la gente asocia a calidad. Nadie se extrañaría se el foie de canard con huevos de codorniz y mermelada de naranja amarga está en su restaurante a 25 euros, salvo los que conocen de verdad lo caro que está el hígado de pato. Para la inmensa mayoría, si se les preguntara, el precio estaría justificado po lo caro y difícil que es encontrar canarios, codornices macho y confitura realizada por la propia Reina de Inglaterra con los cítricos que le regalan en Sevilla. 

(sigue)

 

Jugando en corto: Gramática para restauradores (3); Cómo no montar un restaurante

Tenga cuidado con la terminología que emplea en la Carta de su restaurante, explíque bien sus términos a todos los empleados de sala (y también a los de cocina) y cerciórese de que cada uno de los camareros conoce los ingredientes de cada plato.

Con la proliferación de voluntariosos trabajadores de la restauración venidos de allende nuestras fronteras y lenguas, puede encontrarse con sopresas que, podrán ser divertidas pero no siempre agradables. Le aconsejo que haga Vd. de cliente de su propio restaurante y, mientras finge leer un libro de Filosofía oriental o da a entender que está en uno de esos días en que nada parece importarle demasiado, observe los comportamientos y evoluciones del personal de sala.

¿Vienen los platos con los acompañamientos realmente propuestos en la Carta? No es extraño que en cocina, pretextando que tienen mucho trabajo o que no les haya llegado la mercancía, hagan improvisaciones de platos y acompañamientos que pueden arruinar la impresión que a Vd. le gustaría que tuvieran sus clientes.

A pocos de sus apreciados comensales les gustará ver que la, en principio apetitosa, prometida guarnición de "torre de berenjenas y mollejitas de cordero" es sustituída por un amasijo de cebolla confitada y troceado de hígados de pollo. Que muchos no descubran el cambio, es otra cosa; pero Vd. debe ser garante de que el producto entregado corresponde fielmente a lo ofertado. Garante legal, además.

No deje que se ponga a prueba la capacidad de imaginación e improvisación de sus empleados. Yo tuve una camarera del este a la que sorprendí explicando a un cliente catalán que las "andaricas", que se ofrecían como complemento vistoso a un arroz meloso de gambas y pixín (rape) eran "unas setas que al propietario le gustaba mucho recoger en el monte". Las andaricas son, para los asturianos como para los menos conocedores del bable, las nécoras.

Aún más sorprendente fue la justificación que una joven procedente de Bangla Desh, convenientemente asesorada por un colega italiano más experimentado, dió a los "filetes de caballa" que figuraban en el menú. "La caballa es la hembra del caballo", o sea, la yegua, pasando por alto -muy por alto- que la caballa (Scomber scombrus) es, en realidad, un delicioso pescado, parecido al verdel  que se puede llamar también macarela o sarda, pero que tiene poco que ver con los equinos.

Tampoco confíe en la cultura gramatical de sus clientes. Pocos sabrán, en realidad, lo que es un coulant, una "velouté de azafrán" o un "cochinillo confitado"´; así que, esfuércese en garantizar que su maïtre aclare las posibles dudas, con conocimientos serios de lo que se está ofreciendo. Aunque también le debo reconocer que no es pernicioso poner algo de misterio a los platos, con denominaciones que sean profesionales y, al mismo tiempo, sugerentes. Ya le tengo escrito que con la imaginación también se come.

La mayor parte de los que se sienten a la mesa preferirán no preguntar y huir de los platos que no conozcan, ya que pocos vendrán a su restaurante -salvo que tenga fama acrisolada- a arriesgarse a pedir un plato guiándose por un nombre que desconozcan, exponiéndose a que lo que aparezca en el plato les resulte repugnante o despierte alergias. Aténgase a las consecuencias, y pregúntese por qué algunos de sus sabrosos platos no tienen salida. ¿Están bien descritos, sugerentemente definidos?

Cómo no montar un restaurante: Gramática para restauradores (2)

(Este Comentario forma parte de un capítulo de mi libro "Cómo no montar un restaurante", con este título; es continuación de otra entrada ya publicada en este blog; como saben los lectores asiduos, vengo publicando aquí trozos sueltos de esa piedra semipreciosa de mi orgullo de restaurador de éxito)

No elija más de 30 platos -incluídos primeros y segundos, entradas, carnes y pescados- para componer su Carta. A partir de 20 combinaciones diferentes, el equipo de cocina podría tener dificultades en conseguir la mejor calidad, en las horas punta de su restaurante.

Aunque los cocineros suelen tener una tendencia comprensible -justificada por la ley del mínimo esfuerzo- a repetir guarniciones en platos diferentes, controle esa inclinación, y evítela. Para una parte importante de clientes de su restaurante, comprobar que la merluza con verduritas y el solomillo a la vegetariana vienen acompañados, en realidad, de la misma juliana de verduras, resultará decepcionante.

Ya le he expresado que se puede hacer más apetitoso un plato con su adecuada denominación. Desde luego, también se puede echar mano de una designación engañosa; pero esto último se pagará a corto plazo, pues la clientela detectará su mala fe y le mandará, con razón, a freir gárgaras.

Hay restaurantes que tienen una fama recogida desde los tiempos de Maricastaña que no necesitan utilizar la imaginación para atraer clientes. Son aquellos que, seguramente a través de un par de generaciones, han dejado constancia de que nadie sabe hacer mejor que ellos los "soldaditos de Pavía", las "croquetas de pescado" o la "carne gobernada".

No es su caso, por supuesto. Vd. no puede competir, al menos al principio, con las mismas armas. Sus croquetas de pescado podrán ser "según el humor del cocinero" o "croquetas de bogavante", porque deberá mover a alguna reflexión previa a la degustación al transeúnte que lea la carta en el expositor o a la pareja que, sentada ya en la mesa, se pregunta si se habrá equivocado al entrar en un restaurante casi vacío y dudan si hacer mutis.

Por cierto, cuando montamos nuestro restaurante, elegimos las "croquetas según el humor del cocinero". La justificación era consecuencia de que pretendíamos, al mismo tiempo, ser sinceros en la denominación de los platos, pero, además, yo asumí encargarme de la confección de las cartas, traduciéndolas a varios idiomas.

Cada vez que el cocinero cambiaba el relleno de las croquetas, yo tenia que realizar la traducción y volver a imprimir las treinta o cuarenta cartas de colorines. Así que me pareció que el "humor del cocinero", es decir, el que condicionaba la naturaleza de los tropiezos de la masa, respondía perfectamente al concepto pretendido.

Fue el plato más vendido. Los clientes, habituales o no, preguntaron miles de veces: "¿Qué tal anda hoy el humor del cocinero?" Y unas veces, andaba a "compango de fabada", otras a "pollo picantón" y otras a "queso Cabrales", pero nunca dejaron de estar impresionantes.

A sotavento: Cómo no montar un restaurante: La financiación (3)

Con sus proyecciones de ingresos y gastos para los próximos diez años, incluída la financiación que necesita su proyecto, puede empezar su periplo entre los bancarios. Recuerde que la financiación propia ha de ser de, al menos, una tercera parte, bastante mayor si su negocio parte de un traspaso y no puede acreditar la propiedad del inmueble.

Si dispone de capital suficiente, lo mejor sería que adquiriese el local en donde va a ubicar el restaurante. El momento específico quizá no sea el idóneo -siempre escuchará argumentos para todos los gustos-, pero la propiedad inmobiliaria, por sí misma, constituye un negocio posible. Así, si crea dos sociedades limitadas -la fórmula más barata y adecuada al objetivo-, una como tenedora del inmueble y la otra como restauradora que alquila el local a la primera, tendrá una mejor cobertura ante las vicisitudes de su aventura.

Recuerde, en todo caso, que a los bancarios les gusta hablar de rentabilidades superiores al 15%, así que peine su evolución del negocio para garantizar sobre el papel esta situación. Un tir del 17% les encandilará. Calcule una financiación externa del 40 al 60% (máxima), y comprométase a que la sociedad restauradora pague un alquiler que permita amortizar el coste de compra del local en unos diez a quince años, no más. Sé que todo esto le sonará a fantasía, pero es lo que el mercado financiero desea ver.

En otro capítulo de este libro me refiero a los aspectos concretos de nuestra propia decisión. Me remito allá si quiere conocer los detalles. Aquí le voy a  aconsejar, únicamente, que huya de los amigos bancarios. No le van a ayudar mucho, porque las decisiones de financiación se toman en comité por los Bancos y Cajas de Ahorro, así que calentarán la cabeza, a cambio de muy poco y, en los casos peores (el nuestro), le harán abrigar falsas esperanzas.

El mercado es, siempre, el mercado, y se comporta como lo que es: despiadado con los advenedizos y contemporizador y alegre con los que son juzgados como de excelente capacidad crediticia porque, dada su "solvencia teórica" no necesitan el dinero, y que, son, a la postre, los causantes de los grandes descalabros finacieros.