Temas de restauración

A sotavento: Cómo no montar un restaurante: La financiación (2)

Antes de acudir a una entidad financiera para contarles su proyecto, (y, si me quiere hacer caso, antes incluso de meter un solo euro en él), debe hacer una previsión de cómo se imagina que va a evolucionar.

La mayor parte de la gente cuando coge lápiz y papel para calcular sobre un negocio en el que tiene puesta su ilusión, echa a volar su imaginación y, pensando que todo va a salir a pedir de boca, llega a cifras muy favorables, y, lo que es peor, se las cree. Versiones del cuento de la lechera.

Sería conveniente que admita que lo más probable es que Vd. pierda todo el dinero que ponga en el futuro restaurante. Estoy escribiendo para personas que no van a vivir del restaurante, que no van a estar de forma permanente al tanto del negocio. Si el proyecto de restauración lo emprende con varios amigos, de los cuales uno en especial es quien dice saber del negocio, lo más probable es que pierda el dinero y los amigos.

Por eso, será imperdonable que Vd. se embarque en una aventura de este calibre sin haber calculado con suficiente seriedad lo que puede suceder. Y será un terrible error si Vd. no dedica a la inversión en el restaurante un dinero que no le sea imprescindible para vivir. Recuerde que lo que Vd. busca con esta decisión es pasarlo bien, divertirse como emprendedor, dar satisfacción a un sueño de niñez.

Como cualquier empresa, un restaurante solo merece la calificación de negocio si la diferencia entre los ingresos y gastos es positiva. Los gastos son seguros, y se pueden calcular con bastante exactitud. Se componen de gastos de personal, materias primas, gastos financieros y amortizaciones.

Será conveniente que suponga un 10% de imprevistos. Las materias primas tendrán una componente variable, relacionada con la cantidad de comidas que sirva, pero no se fíe mucho de la idea. Uno de los misterios de la restauración es que no existe una relación directa entre ambas, porque, cuanto menos facture, mayor será la cantidad que vaya a parar a la basura... o a la bolsa de sus empleados.

Los ingresos son la parte insegura, y normalmente se sobreestiman. Pero, además, no serán constantes, sino que evolucionarán desde un valor bastante bajo hasta alcanzar un cierto punto, a partir del cual no será fácil que incrementen. Esta curva de evolución de ingresos tiene forma de “S” estirada, como el signo de una integral matemática.

Calcule que la ocupación del local será de un 40 a 50%, como máximo, durante varios años y, en los dos primeros, incluso menos. Pero no todo han de ser malas noticias: un restaurante medio lleno parecerá, a los ojos de los visitantes, muy concurrido.

Si, por poner un ejemplo, su local tiene 30 mesas, acepte -para empezar a elucubrar- que a mediodía solo tendrá entre 30 a 42 personas, que consumirán el menú. Por las noches, salvo el viernes y sábado, su querido restaurante estará prácticamente vacío. Es duro pensar así, pero más vale apechugar con esa perspectiva. Ya conseguirá después, con el concurso del boca-oreja y una publicidad bien dirigida, llenar el espacio.

Si ha estimado que cobrará por el menú diario 15 euros (más iva), y que comer a la carta, en media, supondrá para sus clientes 25 euros (más iva), los ingresos mensuales es posible que en los primeros meses se repartan de la siguiente forma:

Martes a Jueves:  30 personas a 15 euros, hacen 450 euros de ingresos diarios, es decir, en los 4 días útiles de su semana: 1.800 euros

Viernes y sábado: (suponiendo que los viernes y sábado por la noche tiene una ocupación del 60-70% de las mesas, con la maravillosa cifra de 3 personas por mesa: 60 personas en el local, a 25 euros per cápita): 1.500 euros diarios, por dos días: 3.000 euros

Domingo y lunes, cerrado. 

Es decir, en 4 semanas, podrá contar con unos ingresos de 7.200 + 12.000= 19.200 euros. Le parece poco, ¿verdad?. Pues es lo que hay. Si consigue mantener este ritmo durante los seis primeros meses después de la apertura, puede darse -con perdón- con un canto en los dientes. Calcule, en relación con ello, el personal que le será necesario. Le será más rentable contratar extras para los fines de semana, en lugar de mantener fijo a todo el personal en plantilla.

Por supuesto, si las cosas le van mucho mejor, siempre tendrá la opción de incorporar más personal a medida que lo necesite, y, desde luego, los proveedores estarán encantados de aumentar sus entregas de inmediato.

(sigue)

A sotavento: Cómo no montar un restaurante: La financiación (1)

Algunas leyendas urbanas sobre los medios financieros de quienes abren un restaurante o un hotel, sugieren que resultan excelentes métodos para blanquear dinero.

Según estas especulaciones, cuando un complejo hotelero o una casa de comidas con pretensiones se yerguen en un paisaje inadecuado, en lugar de achacar la circunstancia a un lamentable error del emprendedor, la imaginación popular especula sobre el origen del dinero: "Este se ha forrado con la droga", "Fulano está trayendo el dinero que ganó en Venezela" o "Lo que pasa es que Menganito ganó mucho dinero como corredor de galgos y ahora tiene que aflorarlo de alguna manera", son los comentarios malévolos que suelen hacerse.

Por supuesto que ése no es su caso. Vd. ha venido analizando los pros y los contras de dar rienda suelta a su vocación restauradora, ha elegido un sitio que le parece adecuado, en un lugar de tránsito importante dentro de su localidad y tiene ya bastante decididos la carta que servirá a la clientela y apalabrados al maitre y al jefe de cocina. Le falta únicamente completar los ahorros de su vida con un complemento financiero para lanzarse a la aventura.

Una primera decisión afectará a la posibilidad de alquilar el local o comprarlo. Dentro de la primera opción, puede que haya encontrado un establecimiento interesante que ya esté funcionando como restaurante, y que el inquilino actual le pida un traspaso.

De todas las opciones, y aunque en otro lugar de este libro le indico los trámites completos para abrir un restaurante partiendo de cero, la más aconsejable es la de decidirse por un local que tenga salida de humos y permiso de la Comunidad de propietarios para funcionar como restaurante. Cerciórese también de que ese local, si aún no lo tiene, podrá disponer de la licencia municipal para poder abrir en él un negocio de restauración. Porque puede suceder que en esa zona o distrito la corporación municipal opine que ya hay bastantes bares y restaurantes y no le autorice una actividad de ese tipo.

Jugando en corto: No todas las empanadas llevan tomate

Este es un cuento real como la vida misma. Lo cuenta el Daily Telegraph en su edición de hoy.

Dos hermanos, en la por lo demás pacífica pacífica Britania, han llevado sus discrepancias ante los Tribunales, incapaces de ponerse de acuerdo sobre la forma de cocinar la empanada de cordero.

Después de pasarse varias horas bebiendo,  Michael llevó a su hermano John a casa para invitarle a cenar su especialidad culinaria, la empanada. Para su sorpresa, su invitado escupió el primer bocado y le dijo más o menos que la receta era un desastre, y que había mancillado la memoria de mamá, porque una empanada que se precie debería estar cubierta con varias lonchas de tomate raf, como siempre había hecho ella, para darle más jugosidad y facilitar la digestión del cordero.

La propuesta enfadó terriblemente al anfitrión, porque es chéf en un restaurante y la receta de mamá sería buena, pero la suya era la perfección hecha bocato de cardinali. Así que, lleno de furia profesional, golpeó a su hermano con una pala en la cabeza, que era lo que tenía más a mano.

En correspondencia, fuera de sí, el invitado trató de prender fuego a la casa con una lata de gasolina, lo que llevó al bueno de Michael a avisar a la policía, que arrestó al incendiario. Había antecedentes. No era la primera vez que John desarrollaba inquietudes pirómanas, pues ya había pretendido prender fuego a su propio piso hacía unos años, se supone que para hacer costillas a la brasa como mandan los cánones.

Después de pasar la noche en el calabozo, John, que, por cierto, vive en el piso de al lado, denunció a su hermano, alegando que las cosas no podían continuar así, y ya que la paz familiar se había roto junto con su cabeza, pidió ser resarcido con 200 libras, que le servirían para comer en adelante hamburguesas en el McDonalds de la esquina. Además, solicitó que se le impusiera al cocinero infiel una orden de alejamiento por 12 meses.

Los procuradores de ambos defendieron, con argumentos del rigor que el caso merecía, los respectivos puntos de vista, alegando los elementos de hecho y de derecho que convenían a la posición de sus representados. Tomatoes or not tomatoes, that´s the question.

Sin poder contenerse, y después de escuchar lo que le pareció una sarta de sandeces, el juez Ward intervino para emitir su inequívoca y experta opinión: no era necesario poner tomates en la empanada de cordero.  

Se desconoce si Michael, obviamente discrepante con el fallo, recurrió nuevamente a la contundencia de la pala para dar con ella en la togada cabeza, o se avino a la decisión judicial, persuadido al fin y al cabo de que in judicatum solvi habitat veritas.

Que tampoco se sabe muy bien porqué no han de hacerse en un hogar bien avenido, dos empanadas de carne de cordero, diferentes solo en llevar o no el tomate, como vienen resolviendo las familias españolas con la tortilla de patata, que le ponen o quitan la cebolla, según gustos.

Cómo no montar un restaurante: La publicidad (3)

Hay una publicidad muy efectiva por la que no se necesita desembolsar nada. Guarda relación con el ansia de saciar la propia curiosidad que tiene todo ser humano. La fiel concreción de aquello tan castizo de "culo veo, culo quiero".

Para generar el deseo irrefrenable del otro de acudir a su negocio, Vd. tiene que elegir, obviamente, alguna razón que despierte el deseo de acudir a su local. ¿Cree todavía que deberá residir en el atractivo de la comida que ofrezca? ¿Quizá en un plato de "cocochas al vino de pitarra con esencias de tomillo de Mondragón servidas en plato de Sévres?.

No le quiero decepcionar, pero no se trata de éso. Es más, me parece que si piensa en esa dirección, no se está enterando de nada.

La publicidad a que me refiero, proporcionada gratuitamente por los media, no habrá de recogerse, y ello por imperiosa necesidad de su eficacia, en una publicación o sección radiofónica o televisiva dedicada a la restauración. Es fundamental que no tenga nada que ver con lo que Vd. quiere vender.

Un restaurante no es solamente un sitio en donde se come aceptablemente, sino un lugar al que se va para ver y ser visto. La inmensa mayoría de los mortales van sin embargo, solo para ver. "El otro día estuve cenando en La posada del turco y ví a John Gardfield". "¡Ah!. ¿Qué te dijo?" "No me dijo nada. Estaba prácticamente en la mesa de al lado, con una tía y otro fulano. Tomaron una ensalada de endivias" "¡Oh! ¿Y quién es John Gardfielf?" "¡No me digas que no lo conoces! ¡Sale mucho por la tele!"

Aquí está, pues, una de las direcciones por las que se puede llamar la atención sobre su local. Si tiene algún amigo famosete, pídale que se haga el visto por el restaurante, que se cite allí con su representante, que rompa alguna copa de vez en cuando si es preciso. Si no lo tiene -como me temo- mande invitaciones a los jugadores del Real o del Atleti o del Barça o del Recreativo de su pueblo; o a las Cover Girls locales; o a los Golfos apandadores: la gente suele aceptar comidas, cenas y copas gratis. Y se hablará de su sitio, no lo dude, en cuanto corra la voz de que allí se reúnen regularmente los famosos.

Puede ser que no lo vea claro, a pesar de todo. Que prefiera no involucrar a terceros. Que quiera seguir su propio camino. Vale. Aquí van otras ideas para atraer la atención, no sobre lo que se cocina, sino sobre lo que vuela alrededor:

-organice un concurso de poesía sobre la tortilla de patata, con un primer premio de doscientos euros, -no se olvide de llamarlo "Primer Certamen Internacional -aquí el nombre de su restaurante"- y envíe la convocatoria a los media.

-convierta su restaurante en sede por una semana de "la cocina con base en sáuridos" y convenza a un par de integrantes de la colonia china -preferiblemente con permiso de residencia- para que hagan los productos medianamente ingeribles.

-prepare tertulias sistemáticas sobre los más variados temas,  desde "el honor, el prestigio y el mérito" hasta "el amor en los tiempos del sexo", e invite a conocidos y amigos a desgustar un menú preparado para la ocasión mientras hablan de lo que les apetezca.

-convierta su restaurante en un restaurante romántico, o medieval, o futurista, o especialícese en cocina para ciegos, o anuncie que su pescado viene diariamente de Alaska, o regale un libro sobre enjuiciamiento civil cada cien comensales, o haga que los camareros canten ópera, o haga que su jefe de sala vaya medio desnud@, o deje circular que su jefe de cocina fue caballerizo de la reina de Inglaterra. Cualquiera de estas cuestiones irrelevantes para el mérito de la cocina -no todas juntas, por favor- acabará despertando el interés de algún reportero a la búsqueda de lo singular, y le dedicarán un espacio gratuito que servirá para promocionar su cocina mucho mejor que un anuncio pagado, caro e inadvertido.

 

Cómo no montar un restaurante: Los escandallos (II)

En fin, aquí estamos, con lápiz y papel y una calculadora a la mano. Tomamos, para empezar, uno de los platos que conformarán las entradas: "Revuelto de habitas y guisantes con trocitos de jamón de Jabugo en salsa de aguacate y mango". ¿Que no le gusta el ejemplo?. Bueno, a mí tampoco. me lo acabo de inventar, y quizá no resulte adecuado como combinación de sabores, pero me vale para concentrar sobre él mis comentarios relativos al escandallo.

Un plato tipo debería tener entre 150 y 250 gramos; 300 g como mucho. Pero, como es una entrada para compartir, seremos espléndidos. Ya le comenté que las entradas, en general, le costarán menos y le lucirán más.

La presentación o decoración es fundamental, para dar volumen. Este concepto no entra a formar parte del escandallo, pero sí es esencial para la percepción visual de lo que ofrezca en el plato. Si la vajilla que eligió es de formato grande, es muy posible que algunos clientes se le quejen por tacaño, creyendo que las raciones son exigüas.

Haga, para empezar a trabajar, el diseño del plato, junto con su jefe de cocina. Aunque los profesionales no suelen dejarse ayudar, es una forma de entablar relación amistosa con quien le tendrá en sus manos mientras le dure la aventura del restaurante. Un diseño esponjoso, visualmente equilibrado en colores y prometiendo ser agradable en texturas, se verá recompensado con la posibilidad teórica de aumentar la diferencia entre el precio de venta y el coste de escandallo. Se come también con los ojos, como Vd. sabe.

Volvamos, pues, a nuestro plato ficticio. Las habitas y los guisantes suponemos que provienen de latas precocinadas y, por ello, podemos calcular exactamente la cantidad y el precio de cada uno. 120 g de habitas y 50 g de guisantes serán adecuados. Anotamos productos y cantidades en las columnas de la izquierda -en sus correspondiente filas- y el precio unitario de la lata en la tercera columna. La cuarta nos dará el producto del precio por g y las cantidades.

Hay muchos tipos de habitas y otros tantos de guisantes. Si fuera su plato estrella, le merecería la pena comprar los productos frescos y elaborar cantidades importantes y guardarlas en el congelador. Pruebe varios suministradores, y elija el que mejor lo sepa. Nunca el más barato. Deje esa opción para los comerciantes que ni leerán este libro ni les gusta la cocina.

Los trocitos de jamón de Jabugo provendrán, en general, de los restos de cortar el jamón que vendemos por lonchas. No mienta. Si ofrece "jamón de Jabugo", incorpore esta calidad, aunque le duela pensar que el cliente no sabrá apreciarlo y que es un desperdicio. En otro caso, hable simplemente de "jamón", "jamón ibérico" o "jamón de cerdo"; para la mayor parte de los clientes esta cuestión les importará un ardite. 10 g de jamón, a su precio. Si es coherente con lo anunciado, seguramente el elemento más caro del plato. Ojo, pues.

La salsa de aguacate y mango se preparará combinando con algo de aceite de oliva, la pulpa de dos aguacates y un mango. Siempre me ha dado mucha pena tener que tirar las gruesas pepitas de estos antes tenidos por exóticos frutos, pero así son las cosas.

Indique los precios del kilo, teniendo en cuenta la variación de mercado con las estaciones del año. Porque, en este mundo global, su proveedor de frutas y verduras le garantizará que siempre tendrá disponibilidad incluso del producto más exótico. Pero, si no anda vigilante, verá que el precio se dispara en algunos momentos. Así que le valdrá más modificar la carta o cambiar algún ingrediente cuando la estación no sea propicia.

Divida la cantidad resultante por el número de platos que puede cubrir con la salsa así construída, y acepte una merma de la mitad. Puede preguntar por qué, pero es probable que no lo llegue a saber con certeza nunca. Se perderá en el congelador, al retirar para limpieza las cosas después del servicio, se volatizará pegada al cuenco de salsas, etc. Así es la vida.

Y cuando haya calculado, más o menos, el coste del plato, deberá tener en cuenta otros factores, que podrían animarle a revisarlo todo. Porque debera tener en cuenta los gastos de personal, adecuados a cada preparación, y todos esos otros gastos generales de los que ya le hablé, tanto directos como indirectos.

(sigue)

Cómo no montar un restaurante: Los escandallos (I)

(Esta entrada forma parte de los contenidos del Libro "Cómo no montar un restaurante", de la que pueden encontrarse algunos otros capítulos (en general, incompletos) en este blog, en el apartado "Temas de restauración").

Para algunos propietarios de restaurante, hacer los escandallos de todos y cada uno de los platos de la carta se convierte en una obsesión. No conozco a ningún jefe de cocina que comparta esa preocupación.

He podido encontrarme, sin embargo, con algunas decenas de jóvenes aprendices de chef, -recién salidos de cualquier escuela de hostelería, incluso con notas brillantes- que me han ofrecido pulcros ejemplos de cómo calcular mal un escandallo. Alguno -by the way-, era también la primera vez que había visto un rodaballo fresco, y cuando ví lo que había hecho con la pieza recién llegada de una ría gallega para despojarlo de espinas (¡y piel!) me dieron ganas de llorar.

Seguro que Vd. no necesita la definición, pero para los demás no estará de más recordar que se llama escandallo al cálculo de los costes de fabricacíón de un producto. En hostelería, es la suma de los costes de las materias primas del plato, a la que hay que añadir la carga proporcional de los gastos generales y los importes de las amortizaciones de todo el negocio.

La diferencia entre el precio de venta al público y el coste obtenido con el escandallo, para cada plato, será el beneficio teórico atribuíble a ese producto. El escandallo, por tanto, no integra entre sus elementos el beneficio, aunque éste sea el objetivo fundamental de su inversión y desvelos.

El jefe de cocina es, por definición y atribuciones, el responsable de los escandallos de los platos. Los demás empleados del restaurante suelen ser los responsables de fastidiarle los cálculos, disminuyendo el rendimiento a la hora de cocinar o montar un plato, siendo más generosos de lo aconsejable con las raciones, realizando las convenientes sisas de los productos o echando a perder la materia prima cuando se quema en los fogones. En correspondencia, el jefe de cocina suele ignorar estas "vicisitudes" ajenas a sus cálculos, a pesar de que son tan inherentes al negocio como que la máxima de que hasta que todos y cada uno de sus empleados no completen la cubertería de sus casas con seis piezas, no dejarán de faltarle cubiertos en su restaurante. Si algún empleado es honesto en este punto, otro lo compensará, llevando los cubiertos a su suegra.

Vd. tiene una forma indirecta de calcular los escandallos, relativamente cómoda, aunque algo peligrosa. Considere que el negocio es una caja negra, de la que solo importa saber la diferencia entre lo que ingresa y lo que gasta, en un período suficientemente largo de tiempo. Si es positiva, será la prueba de que los escandallos ocultos están satisfactoriamente calculados para los intereses de su bolsillo. Si sale negativo, y lo descubre a tiempo, aplíquese a calcular inmediatamente sus escandallos.

La mayoría de los restauradores utilizan el método implícito para evitar calcular los escandallos: copian los precios de la carta de otros restaurantes de éxito y suponen que, si a ellos les va bien, su negocio marchará igualmente. Puede ser. Hay que tomarse el cuidado de copiar de un restaurante de categoría y zona similares, porque, por supuesto, lo que el cliente está dispuesto a pagar por un plato no tiene nada que ver con lo que cuesta. Perteneciendo este asunto a uno de los misterios desvelados en estas páginas, le remito al capítulo correspondiente.

Pero como estoy escribiendo para empresarios restauradores potenciales que desean hacer las cosas bien, recojo aquí los elementos que deben formar parte de un escandallo bien hecho:

1.    Tenga controlado el peso de cada uno de los ingredientes, incluídas las mermas. No se fíe de lo que le diga ningún cocinero al respecto de la cantidad de raciones que salen, por ejemplo, de una pieza de solomillo de ternera. Registre con una pesa la diferencia entre las cantidades que ha facturado su proveedor y lo que se pondrá en el plato de cliente. Hága la media de unas cuantas raciones (por lo menos, diez) y, si le place, restriegue las conclusiones en las narices de su jefe de cocina. 

2.    Califique los platos según la dificultad (tiempo de preparación y cocción) y la intervención que exijan del chef, de sus cocineros o de sus ayudantes. Deje que el responable de cocina haga esta clasificación. Cuando le haya dicho, la primera vez, que "este plato es muy sencillo" o -según su ego, de él "este plato lleva mucha dificultad", confróntele con los resultados de las medidas del tiempo empleado, de verdad, por uno de los cocineros. Tenga, por favor, en cuenta, que el tiempo de trabajo de cocina tiene dos fases: de preparación (en la que se actúa muy relajado, se escucha música, se cuentan chistes) y de culminación (en la que el caos se impone en la cocina). Haga lo que pueda para reflejar esta situación en los papeles.

3.    Distribuya los platos según las preferencias previsibles o reales (si ya dispone de estadísticas) de los clientes. Sea objetivo, pero tenga en cuenta algunos trucos. Las entradas van a dejarle los mayores márgenes. Los platos de carne o pescado, los que menos, porque que no debe tener muchas diferencias entre unos platos y otros. No trabaje con más de veinte a veinticinco platos cada vez, y procure canalizar las apetencias del público (rebajando los precios) de aquellos platos de elaboración más sencilla.

No sea rácano con las cantidades de las raciones -pero no se le ocurra poner cantidades excesivas, sus clientes no se lo agradecerán jamás y sospecharán que les está dando yproductos de saldo- , por favor, ofrezca siempre buenas calidades. Piense que si atrae a sus clientes hacia la opción de que pidan varias entradas (para compartir, claro), además de los platos principales, la gente de cocina se lo agradecerá, porque cuando empiece el servicio cara al público, tendrán más tiempo para ordenar las comandas y concentrarse en los segundos platos de cada servicio, que son los que, por lo general, consumen más tiempo de elaboración directa.

(sigue)

Cómo no montar un restaurante: La publicidad (2)

Oportunidades de dedicar dinero a la publicidad no le faltarán, por supuesto. Se ha escrito reiteradamente, por expertos en márketin, que el capítulo de publicidad no es un gasto, sino una inversión. No voy a discutir esta frase, porque como todas las afirmaciones solemnes, admite muchas gradaciones. Generalmente, el dinero que se dedica a la publicidad es, sin embargo, un puro despilfarro.

Porque el asunto no está en emplear una cierta cantidad de dinero genéricamente en este asunto, sino en qué concretamente. Está bien tomar como referencia el 5% (o el 1%) de la facturación real o prevista, y destinarlo a llamar la atención sobre el negocio. Lo más importante es no equivocarse en el lugar en donde deposite esa disminución de su margen empresarial para que no vaya a parar directamente desde su bolsillo a la agencia de publicidad o al propietario del medio informativo, sin ningún retorno que mejore sus ingresos.

Si Vd. tiene un pequeño restaurante  con la pretensión de dar comidas y cenas a los vecinos y empleados de la zona (decisión muy sensata, por lo demás), seguro que le resultará más efectivo –y más barato- apoyar las fiestas locales del barrio, haciendo publicidad en el Boletín de Festejos, que empeñarse en aparecer una vez al trimestre en la relación de los cien restaurantes que costean un cuarto de página en un diario de difusión nacional.

Si Vd. tiene pretensiones más ambiciosas, y desea situar a su restaurante como un local de moda, o dar rienda suelta a sus inquietudes de llegar a ser conocido como una de las referencias culinarias de su ciudad, o -siendo más modesto- sencillamente desea encontrar alguna rentabilidad a su dinero, captando clientes también a base de llamar la atención sobre sus productos, le aconsejo que rechace la tentación de aceptar las decenas de ofertas que le lloverán para poner pequeños anuncios de su restaurante que, sepultados entre miles de reclamos similares, pasarán absolutamente desapercibidos.

No tiene más que echar una ojeada a cualquiera de los sitios en donde se anuncian restaurantes: de comida china, española, de autor, asturiana, alemana, tailandesa, etc, etc. ¿Por qué habría nadie de fijarse en el suyo? Responda con sinceridad, ¿se ha fijado Vd. alguna vez en esos anuncios?...

Si no quiere despilfarrar su dinero y quiere, de todas maneras, publicitarse en algún medio, reúna una cantidad suficiente para destacarse verdaderamente de todos los demás anuncios, y hágalo, con preferencia a una publicación de restauración, en un medio que puedan leer o escuchar sus clientes potenciales o su grupo de clientela preferida. Vale más, mucho más, media página o una página entera en una revista económica, en un periódico empresarial, ...una inserción específica en un programa de radio dentro de un programa de audiencia, aunque le cueste un ojo de la cara.

Y, eso sí, estudie sin apasionamiento el efecto sobre el incremento en la clientela. Ni qué decir tiene que habrá de estar preparado para dar el mejor servicio a los que acudan bajo el reclamo de su publicidad. Porque, desde luego, aquellos que haya captado se podrán convertir en bombas de relojería de efecto devastador sobre su imagen si no consigue estar a la altura de las expectativas generadas.

(Más información en mi libro "Cómo no montar un restaurante", del que esta y otras Comunicaciones en este blog constituyen únicamente un extracto)

Cómo no montar un restaurante: La publicidad (1)

Como consecuencia del tiempo que Vd. lleva madurando el propósito de abrir un restaurante, se habrá hecho una idea del tipo de clientela que desea captar. Ejecutivos y funcionarios de alterne recíproco; señoras en el descanso post-compra; parejas de enamorados; empleadillos con ganas de atiborrar el estómago en la única comida caliente del día; jóvenes de paso hacia el estadio del equipo rival; jovencitas de visita turística a ver lo que cae; etc. No tiene caso que vuelva aquí sobre temas que están tratados en el capítulo correspondiente, con la atención que merece.

He tratado de convencerle de que renuncie –al menos, en su primera aventura en el sector- a tener un “restaurante de autor”; Vd. ha decidido por su cuenta –y no me parece mal, al contrario- huir de la opción de obtener una franquicia en la que sus clientes puedan disponer de un alimento en formato y precios predecibles.

Lo que necesita, desde luego y sobre todo, es público. Más que público, clientela. Pero ambos términos están relacionados, porque -atienda a ésto- el segundo grupo no es sino un subgrupo del primero. Si su restaurante está en un descampado, ya puede cocinarse allí como los ángeles. No digo que no acaben descubriéndolo, pero ese término fatídico en palabrería financiera, que es el período de maduración del negocio, se habrá dilatado lo suficiente para vencer su paciencia y, obviamente, su economía.

Un principio general que Vd. hubiera debido aplicar es que no debe pretender que la gente se desplace a su restaurante, sino que Vd. debe acercar su local allí donde la circulación de la gente ya existe. Pero es demasiado tarde. Su inexperiencia, como la mía, le ha llevado a elegir un local con encanto, en un sitio relativamente bien situado, en una calleja sin atractivo, por la que no pasa ni dios.

Ay, amigo mío. Influir sobre los instintos borreguiles del personal, que se obstinan en seguir una y otra vez el camino trillado por otros, es muy difícil. Pero no imposible. Si Vd. ha abierto su tenderete con el imaginable cariño en un lugar por donde no se acerca más que –prácticamente- el barrendero por la mañana temprano y un grupo de desarraigados al anochecer, necesita una estrategia publicitaria. Allá vamos.

El plan de promoción que le propongo tiene dos planos: el directo, con actuaciones sobre el propio espacio en donde se ubica el restaurante; y el indirecto, con inserciones publicitarias en los media.

Por supuesto que la información boca-oreja (no me acostumbro a admitir que pueda hacerse también boca a boca, aunque no le niego atractivo en algún caso), es muy importante. Lo que comenten sus clientes acerca de cómo se come y lo bien que se pasa en su restaurante es, sin duda, uno de los pilares en los que se asentará su opción de hacerse rico algún día.

Pero, entretanto, le aconsejo que participe en todos los foros de internet especializados en restauración (con nombres supuestos y frases descuidadas) afirmando urbi et orbe que en el restaurante –aquí el nombre del suyo- se come muy bien y barato aunque la añada del Rioja que le sirvieron era solo muy buena y no excelente –o cualquier otra estupidez por el estilo que haga pensar que el autor es un pijo de solemnidad pero entiende del buen vivir-