A sotavento: Cómo no montar un restaurante: La financiación (2)
Antes de acudir a una entidad financiera para contarles su proyecto, (y, si me quiere hacer caso, antes incluso de meter un solo euro en él), debe hacer una previsión de cómo se imagina que va a evolucionar.
La mayor parte de la gente cuando coge lápiz y papel para calcular sobre un negocio en el que tiene puesta su ilusión, echa a volar su imaginación y, pensando que todo va a salir a pedir de boca, llega a cifras muy favorables, y, lo que es peor, se las cree. Versiones del cuento de la lechera.
Sería conveniente que admita que lo más probable es que Vd. pierda todo el dinero que ponga en el futuro restaurante. Estoy escribiendo para personas que no van a vivir del restaurante, que no van a estar de forma permanente al tanto del negocio. Si el proyecto de restauración lo emprende con varios amigos, de los cuales uno en especial es quien dice saber del negocio, lo más probable es que pierda el dinero y los amigos.
Por eso, será imperdonable que Vd. se embarque en una aventura de este calibre sin haber calculado con suficiente seriedad lo que puede suceder. Y será un terrible error si Vd. no dedica a la inversión en el restaurante un dinero que no le sea imprescindible para vivir. Recuerde que lo que Vd. busca con esta decisión es pasarlo bien, divertirse como emprendedor, dar satisfacción a un sueño de niñez.
Como cualquier empresa, un restaurante solo merece la calificación de negocio si la diferencia entre los ingresos y gastos es positiva. Los gastos son seguros, y se pueden calcular con bastante exactitud. Se componen de gastos de personal, materias primas, gastos financieros y amortizaciones.
Será conveniente que suponga un 10% de imprevistos. Las materias primas tendrán una componente variable, relacionada con la cantidad de comidas que sirva, pero no se fíe mucho de la idea. Uno de los misterios de la restauración es que no existe una relación directa entre ambas, porque, cuanto menos facture, mayor será la cantidad que vaya a parar a la basura... o a la bolsa de sus empleados.
Los ingresos son la parte insegura, y normalmente se sobreestiman. Pero, además, no serán constantes, sino que evolucionarán desde un valor bastante bajo hasta alcanzar un cierto punto, a partir del cual no será fácil que incrementen. Esta curva de evolución de ingresos tiene forma de “S” estirada, como el signo de una integral matemática.
Calcule que la ocupación del local será de un 40 a 50%, como máximo, durante varios años y, en los dos primeros, incluso menos. Pero no todo han de ser malas noticias: un restaurante medio lleno parecerá, a los ojos de los visitantes, muy concurrido.
Si, por poner un ejemplo, su local tiene 30 mesas, acepte -para empezar a elucubrar- que a mediodía solo tendrá entre 30 a 42 personas, que consumirán el menú. Por las noches, salvo el viernes y sábado, su querido restaurante estará prácticamente vacío. Es duro pensar así, pero más vale apechugar con esa perspectiva. Ya conseguirá después, con el concurso del boca-oreja y una publicidad bien dirigida, llenar el espacio.
Si ha estimado que cobrará por el menú diario 15 euros (más iva), y que comer a la carta, en media, supondrá para sus clientes 25 euros (más iva), los ingresos mensuales es posible que en los primeros meses se repartan de la siguiente forma:
Martes a Jueves: 30 personas a 15 euros, hacen 450 euros de ingresos diarios, es decir, en los 4 días útiles de su semana: 1.800 euros
Viernes y sábado: (suponiendo que los viernes y sábado por la noche tiene una ocupación del 60-70% de las mesas, con la maravillosa cifra de 3 personas por mesa: 60 personas en el local, a 25 euros per cápita): 1.500 euros diarios, por dos días: 3.000 euros
Domingo y lunes, cerrado.
Es decir, en 4 semanas, podrá contar con unos ingresos de 7.200 + 12.000= 19.200 euros. Le parece poco, ¿verdad?. Pues es lo que hay. Si consigue mantener este ritmo durante los seis primeros meses después de la apertura, puede darse -con perdón- con un canto en los dientes. Calcule, en relación con ello, el personal que le será necesario. Le será más rentable contratar extras para los fines de semana, en lugar de mantener fijo a todo el personal en plantilla.
Por supuesto, si las cosas le van mucho mejor, siempre tendrá la opción de incorporar más personal a medida que lo necesite, y, desde luego, los proveedores estarán encantados de aumentar sus entregas de inmediato.
(sigue)
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Chus -