Al pairo. A vueltas con el principio de Dilbert
Me gustaría creer que el mercado de méritos selecciona a los más capaces para ocupar los puestos de relevancia en la sociedad occidental. Pero la observación del panorama empresarial permite hacerse una idea distinta acerca de cómo funcionan los mecanismos de las organizaciones para seleccionar a quienes llegarán al poder y se mantendrán en el.
Aunque resulta atractivo como idea rompedora, el principio de Dilbert presenta serias fisuras. No es un principio, desde luego, en sentido matemático; puesto que Scott Adams se esforzó en demostrar su vigencia con numerosos casos prácticos, (contradiciendo así la esencia de lo que debemos entender por principio). Pero, analizando sus ejemplos, casi todos cuentan con ese tufillo inevitable de lo que parece inventado para hacer sonreir. Y las empresas son cosa seria, porque no hay otro medio mejor de distribuir el salario y la riqueza en nuestro mundo civilizado.
En segundo lugar, aunque podría ser que algunos sistemas empresariales prefiriesen promocionar a sus directivos incapaces a lo más alto, -porque, siguiendo a Adams, es allí donde harán menos daño a la organización-, una decisión de este tipo solo cobraría verdadero sentido en el caso de una empresa familiar. En ella podría ser necesario incorporar a la nómina al hijo o a la sobrina del dueño de la mayoría de las acciones, si el propietario se empeña en que su protegido debe conocer por dentro la firma causante de su alto estánding. Todo el mundo estará de acuerdo en que será mejor que el pariente poco dotado por la naturaleza se siente en el Consejo de Administración, que no dejarle que destroce la contabilidad analítica como jefe de sección en el departamento financiero.
Tampoco el viejo principio de Peter, por el que las organizaciones permitirían el ascenso de sus directivos hasta situarlos en su nivel de incompetencia, parece tener validez, al margen también de provocar unas risas. Para que su empresa esté salvaguardada de los riesgos del mercado, no será necesario creer que los consejeros concentren su costoso tiempo en la organización de la limpieza de sus despachos y no en definir la estrategia corportiva internacional. Este efecto lo consiguen, simplemente, dejando que la inercia rija la actuación del día día de las empresas y confiando en que los jefes intermedios hagan bien su trabajo, proque ellos sí suelen ser elegidos por su competencia.
La selección de los directivos de alto nivel en las empresas, en mi opinión, se adopta con base en un principio muy diferente. Esteprincipio básico es la “fidelidad al sistema.” Si los candidatos al ascenso no demuestran esa fidelidad, de la que sufrirán pruebas en diferentes etapas sucesivas de su carrera, los capaces serán marginados dando ventaja a los más fieles, aunque sean más torpes. Llamo aquí, como es habitual, sistema, al poder ya consolidado.
No hay, desde luego, ningun interés por parte del sistema en incorporar a nuevos directivos. Pero, cuando es estrictamente necesario, el sistema hará la prueba de la fidelidad a sus candidatos, en una verdadera prueba de sangre de la capacitación empresarial. La cualificación, la competencia, serán tenidas como un hándicap, o como un elemento sospechoso; la antigüedad será un valor, solo comparable al desconocimiento absoluto del personaje, eso sí, siempre que venga recomendado por alguien de confianza.
Lo que al sistema ya no le importará es que, una vez que el neófito toma asiento en el clan de consejeros, se comporte de la misma manera que las abejas reina una vez que eclosionan de sus crisálidas. Estos animales gregarios, como es sabido, matan sin piedad a las demás competidoras, que hayan sido alimentadas también con jalea real por las obreras. En el mundo empresarial, la forma habitual de dejar fuera de juego al candidato rechazado es utilizar una combinación de maledicencia y sarcasmo, ridiculizando o despreciando en los momentos oportunos al candidato más inteligente, pero cuyo superior sentido ético -su capacidad crítica con el sistema- le habrá hecho más débil.
Esa fidelidad al sistema es una ley de rango muy superior a las del mercado. Protegiendo sus sancta santorum, los grupos empresariales mantienen así bajo control sus bienes más preciados, esos que no cotizan en los mercados de valores. Que los secretos a salvaguardar de las empresas tengan que ver posiblemente con la ética, la legalidad y su posible vulneración es, sin duda, una de las lacras más duras de asimilar de nuestro mundo occidental.
No es algo que pueda enseñarse en las escuelas de economía, pero los ambiciosos deberían conocerlo.
Aunque resulta atractivo como idea rompedora, el principio de Dilbert presenta serias fisuras. No es un principio, desde luego, en sentido matemático; puesto que Scott Adams se esforzó en demostrar su vigencia con numerosos casos prácticos, (contradiciendo así la esencia de lo que debemos entender por principio). Pero, analizando sus ejemplos, casi todos cuentan con ese tufillo inevitable de lo que parece inventado para hacer sonreir. Y las empresas son cosa seria, porque no hay otro medio mejor de distribuir el salario y la riqueza en nuestro mundo civilizado.
En segundo lugar, aunque podría ser que algunos sistemas empresariales prefiriesen promocionar a sus directivos incapaces a lo más alto, -porque, siguiendo a Adams, es allí donde harán menos daño a la organización-, una decisión de este tipo solo cobraría verdadero sentido en el caso de una empresa familiar. En ella podría ser necesario incorporar a la nómina al hijo o a la sobrina del dueño de la mayoría de las acciones, si el propietario se empeña en que su protegido debe conocer por dentro la firma causante de su alto estánding. Todo el mundo estará de acuerdo en que será mejor que el pariente poco dotado por la naturaleza se siente en el Consejo de Administración, que no dejarle que destroce la contabilidad analítica como jefe de sección en el departamento financiero.
Tampoco el viejo principio de Peter, por el que las organizaciones permitirían el ascenso de sus directivos hasta situarlos en su nivel de incompetencia, parece tener validez, al margen también de provocar unas risas. Para que su empresa esté salvaguardada de los riesgos del mercado, no será necesario creer que los consejeros concentren su costoso tiempo en la organización de la limpieza de sus despachos y no en definir la estrategia corportiva internacional. Este efecto lo consiguen, simplemente, dejando que la inercia rija la actuación del día día de las empresas y confiando en que los jefes intermedios hagan bien su trabajo, proque ellos sí suelen ser elegidos por su competencia.
La selección de los directivos de alto nivel en las empresas, en mi opinión, se adopta con base en un principio muy diferente. Esteprincipio básico es la “fidelidad al sistema.” Si los candidatos al ascenso no demuestran esa fidelidad, de la que sufrirán pruebas en diferentes etapas sucesivas de su carrera, los capaces serán marginados dando ventaja a los más fieles, aunque sean más torpes. Llamo aquí, como es habitual, sistema, al poder ya consolidado.
No hay, desde luego, ningun interés por parte del sistema en incorporar a nuevos directivos. Pero, cuando es estrictamente necesario, el sistema hará la prueba de la fidelidad a sus candidatos, en una verdadera prueba de sangre de la capacitación empresarial. La cualificación, la competencia, serán tenidas como un hándicap, o como un elemento sospechoso; la antigüedad será un valor, solo comparable al desconocimiento absoluto del personaje, eso sí, siempre que venga recomendado por alguien de confianza.
Lo que al sistema ya no le importará es que, una vez que el neófito toma asiento en el clan de consejeros, se comporte de la misma manera que las abejas reina una vez que eclosionan de sus crisálidas. Estos animales gregarios, como es sabido, matan sin piedad a las demás competidoras, que hayan sido alimentadas también con jalea real por las obreras. En el mundo empresarial, la forma habitual de dejar fuera de juego al candidato rechazado es utilizar una combinación de maledicencia y sarcasmo, ridiculizando o despreciando en los momentos oportunos al candidato más inteligente, pero cuyo superior sentido ético -su capacidad crítica con el sistema- le habrá hecho más débil.
Esa fidelidad al sistema es una ley de rango muy superior a las del mercado. Protegiendo sus sancta santorum, los grupos empresariales mantienen así bajo control sus bienes más preciados, esos que no cotizan en los mercados de valores. Que los secretos a salvaguardar de las empresas tengan que ver posiblemente con la ética, la legalidad y su posible vulneración es, sin duda, una de las lacras más duras de asimilar de nuestro mundo occidental.
No es algo que pueda enseñarse en las escuelas de economía, pero los ambiciosos deberían conocerlo.
4 comentarios
Administrador del log -
Especialmente, en los intitulados bajo el epígrafe "Al pairo", que pretenden ser, por su naturaleza, controvertidos y solo útiles para crear la reflexión o la polémica.
Por supuesto que la ilusión y el entusiasmo es básica para vivir.
Hay que luchar -lo cual supone el reconocimiento de que nos movemos en un entorno hostil, o, en todo caso, en un medio que no regala nada. Hay que hacerlo con tesón y con inteligencia.
Si tenemos suerte, capacidad e inteligencia emocional, alcanzaremos posiciones que nos darán mucha satisfacción y nos permitirán ayudar a los equipos a hacer las cosas mejor.
En el libro de Pilar García de la Granja, muy fácil de leer por otra parte, queda claro que la inmensa mayoría de los retratados no solo no han fracasado, sino que están satisfechos de lo que han hecho. No admiten que se hayan equivocado.
Yo, que fui ejecutivo que de varias empresas públicas y privadas, desde la edad de la madurez, y en pleno uso (así creo) de mis facultades mentales, doy un consejo a aquellos que sigan este modesto cuadernillo informático, especialmente a los más jóvenes: mantenéos sinceros, fieles a vuestros principios y no olvidéis jamás que el tiempo que nunca consideraréisdesperdiciado es el que hayáis dedicado a vuestras familias, a vuestros amigos, y a aumentar vuestro propio conocimiento del entorno.
Ello os dará la fuerza necesaria para soportar a los mediocres que, tampoco lo dudéis, si se cruzan en vuestro camino hacia arriba, emplearán sus mejores esfuerzos en poneros la zancadilla. De la manera en que os salvaguardéis en vuestros cuarteles de invierno depende el que lográis mantener prácticamente intactas vuestras opciones para seguir ascendiendo en las empresas. Pero no renunciéis a vuestra ética.
No merecería la pena.
Luis -
Tu reflexión última, Angel, seguramente muy meditada y basada sin duda en el conocimiento de nuestro mundo empresarial, me parece, permíteme, un poquito radical. Piensa en el impacto que pueden causar tus palabras en la multitud de jóvenes ejecutivos que conoces, que admiran tu trabajo y que estoy convencido van a seguir con admiración tus escritos. A ellos, yo que soy un ejecutivo de mediana edad, les aconsejaría pasión y entusiasmo en todo lo que hagan, que si además tienen capacidad, sabiduría para localizar al mediocre con poder y cierta habilidad para moverse por los difíciles vericuetos de las organizaciones, podrán conseguir, sin ingenuidad y sin necesidad de recurrir a los Juzgados, una carrera profesional satisfactoria.
Administrador del log -
No en vano, se equiparaba ese principio de "fidelidad al sistema" con los principios de Gilbert y Peter.
La fidelidad al sistema, o sea, a los que ya detentan el poder, demostrándoles que se es amigo, que se les admira, que se desea firmemente pertenecer al clan y que nos consideramos un fiel alevín, es solamente uno de los aspectos -el menor- considerados en mi reflexión.
El principal mensaje era que la capacidad personal no juega apenas un papel para ser elegido. Al sistema le trae sin cuidado que el que el candidato tenga muchos méritos o pocos; En cambio, su capacidad para quebrantar en beneficio del clan los principios éticos, cuando llegue el caso, es lo más relevante.
Llevar más lejos la elucubración sobre estos temas nos llevaría a uno de estos caminos: a) a la ingenuidad de defender que los buenos siempre ganan; b) a tener que denunciar la situación en los Juzgados, para el caso de que se tuvieran datos fehacientes.
Ninguna de estas actitudes sería acorde con el espíritu de estas crónicas de café que me propongo ir publicando bajo el epígrafe de "Al pairo".
Luis -
El primero y bajo la hipótesis de una organización jerarquizada me hace pensar en quién debe ser el receptor de esa fidelidad y en qué debe estar basada: fidelidad a la misión y los valores de la empresa (difícil tarea porque a menudo ni tan siquiera están definidos), fidelidad a los socios (complicada misión cuando la mayoría de las veces propiedad y gestión están afortunadamente separadas), fidelidad a la alta dirección (arduo cometido cuando la propia dirección o sus mandos intermedios tejen barreras para parapetarse de los acosos intelectuales de los colaboradores), fidelidad al inmediato superior , fidelidad a uno mismo ...
Otro aspecto a tener en cuenta es que la fidelidad no es un concepto necesariamente bidireccional, es decir, la fidelidad no asegura que el receptor de esa fidelidad te profese la misma fidelidad que tú le has otorgado. Si en la vida corriente, ni tan siquiera los lazos consanguíneos nos aseguran esa fidelidad infinita, qué se puede esperar de alguien con una escala de valores seguramente perfectamente definida y en la que uno aparece simplemente como el conseguidor de un fin, fin que antecede a uno mismo en dicha escala.
El tercer aspecto es que a la hora del reparto de premios, siempre existe alguien más fiel que tú, siempre hay otro que ha contraído mayores méritos según el entender del que reparte. Cuántas veces hemos asistido atónitos a ese reparto apelando incluso a esa fidelidad.
Y por último, en entornos cambiantes con transformaciones constantes en el mando, los fieles a determinadas personas se vuelven por arte de magia en infieles al nuevo poder establecido.
Yo por todo ello, sin ser excluyente, me decanto más por un concepto que puede ser la antesala de la fidelidad y es independiente del receptor: el concepto de sinceridad. Es la manera de ser fiel a uno mismo pero también al resto de la jerarquía de la organización. Fruto de esa sinceridad, seremos capaces de hacernos con la autoritas que mencionábamos en un post anterior. Si la aderezamos con la generosidad necesaria para hacer tanto a tu inmediato superior (y no crear celos infundados) como a tus colaboradores, los responsables de tus éxitos, entiendo que podemos encontrar el equilibrio adecuado para ser meritorios de ese potestas que está en manos de terceros y que es inseparable de la autoritas para ejercer el proyecto del ambicioso profesionalmente hablando...